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Time comercial
O fundador concentra venda, marketing, referência técnica e atendimento.
Versão V4 · DR-X / E.E
Direcionamento Comercial WMM
Estruturação do motor comercial para tirar a receita da dependência do fundador, instalar processo, CRM, rotina de gestão e cadência de vendas consultivas B2B sem perder o posicionamento técnico que sustenta a retenção atual.
1. Diagnóstico de partida
A tese central do diagnóstico é que a WMM não tem um problema de qualidade de entrega ou retenção. O gargalo é capacidade comercial instalada: hoje não existe motor recorrente, vendedor dedicado, processo documentado, CRM nem precificação padronizada para novos segmentos.
A WMM precisa construir uma máquina comercial que não dependa só do Fran.
~80%
Indicação
Taxa de conversão declarada quando o lead vem por boca a boca.
Alta
Retenção
Contratos renovados com churn citado perto de zero.
R$ 20 mil
Confiança
Cliente pediu plano fechado, sem escopo crescendo sem visibilidade.
| Dimensão | Situação atual |
|---|---|
| Faturamento | ~R$ 1 milhão/ano como referência do diagnóstico. |
| Meta | R$ 2 milhões como próxima meta de expansão; estrutura pronta para R$ 3–4 milhões. |
| Canal dominante | Indicação, com conversão declarada de ~80%. |
| Carro-chefe | Contratos de manutenção preventiva de 12–24 meses. |
| Ferramenta comercial | Planilhas manuais, sem CRM. |
| Objeção recorrente | Preço. |
Leitura executiva
O crescimento para R$ 2 milhões não depende apenas de vender mais. Depende de transformar a venda técnica, hoje concentrada no fundador, em um sistema com mensagem repetível, pipeline visível, rotina de follow-up, critérios de proposta e dados de conversão.
O que sustenta a operação
Contratos preventivos de 12–24 meses, retenção elevada, margem citada de 30–40%, SLA emergencial de 24h e baixa taxa de retrabalho. Esses ativos não devem ser substituídos; devem virar argumento comercial.
O que trava a escala
Venda por memória, acompanhamento manual, ausência de CRM, agenda fragmentada do fundador e pouca separação entre prospecção, atendimento técnico, negociação e renovação.
O que precisa mudar primeiro
Instalar um funil mínimo, contratar ou treinar uma cadeira técnico-comercial, definir DoD por etapa e criar rotina semanal de pipeline antes de aumentar complexidade de mídia ou automação.
2. Mensagem-mãe e CVBA
O discurso precisa sair da cabeça do fundador e virar roteiro replicável para vendedor, proposta, apresentação, e-mail, site e canais sociais. A matriz CVBA traduz característica técnica em valor percebido pelo decisor B2B.
A WMM cuida da manutenção de ar-condicionado de redes e empresas que não podem parar. Em vez de correr atrás do problema depois que ele aconteceu, entra antes com diagnóstico técnico, plano preventivo e linha direta com SLA de 24 horas.
| Característica | Vantagem | Benefício | Pergunta de atração |
|---|---|---|---|
| Manutenção preventiva contratual de 12–24 meses | Reduz chamados corretivos e retrabalho. | Orçamento previsível e menos incêndio operacional. | Faz sentido pagar menos na baixa demanda do que caro no susto no verão? |
| Diagnóstico técnico inicial gratuito | Cliente decide com dado, não achismo. | Segurança antes de assinar qualquer contrato. | Quer que eu mostre a real situação dos equipamentos hoje? |
| SLA emergencial de até 24h com linha direta | Evita fila, retrabalho e demora de empresas grandes. | Tranquilidade operacional para o gestor de facilities. | Hoje, se uma máquina parar numa sexta à noite, em quanto tempo alguém resolve? |
| LPU por cliente/rede | Expansão sem renegociar unidade por unidade. | Previsibilidade orçamentária em escala. | Se vocês abrirem uma nova unidade, faz sentido já saberem o custo de manutenção? |
Como aplicar a mensagem-mãe
Prospecção
Abertura com dor operacional: máquina parada, demora de atendimento, reclamação de cliente e custo invisível de corretiva.
Proposta
Começar pelo risco que o contrato elimina, não pela lista de serviços. O preço vem depois do valor do SLA e da previsibilidade.
Site e social
Reposicionar a WMM como parceira de continuidade operacional para redes, academias, hotéis e empresas com ambientes críticos.
Vendedor novo
Usar o CVBA como roteiro de fala para que a venda não dependa da experiência tácita do Fran.
3. Estrutura organizacional
A recomendação não é contratar quatro pessoas de uma vez. O desenho mostra para quais cadeiras a WMM está crescendo e qual é a sequência mais segura para reduzir o ponto único de falha no fundador.
Prioridade 1
Contratar Vendedor(a)/Consultor(a) Técnico-Comercial para prospecção, visita, diagnóstico, proposta e negociação inicial.
Prioridade 2
Adicionar coordenação de atendimento/SLA e backoffice comercial conforme volume real de contratos.
Prioridade 3
Especializar marketing, geração de demanda e CRM quando a rotina básica já estiver instalada.
| Cadeira | Ocupada hoje por | Momento sugerido | Função-chave |
|---|---|---|---|
| Sócio-Diretor Comercial | Fran | Atual | ICP, grandes contas, LPU e relacionamento com contas-chave. |
| Vendedor(a)/Consultor(a) Técnico-Comercial | Ninguém | Primeira prioridade | Prospecção, visita, diagnóstico, proposta e negociação de primeira linha. |
| Coordenador(a) de Atendimento e Pós-Venda / SLA | Fran, de forma reativa | Segunda prioridade | SLA 24h, agenda técnica, chamados corretivos e indicador de retrabalho. |
| Marketing/Geração de Demanda | V4 Company | Em andamento | Site, Google Meu Negócio, conteúdo técnico e leads inbound. |
| Backoffice Comercial | Fran / planilhas | Após rotina comercial instalada | CRM, propostas, contratos e renovação. |
Perfil de contratação por CHA
O objetivo não é buscar um vendedor genérico. A cadeira precisa combinar repertório técnico mínimo, disciplina de CRM e persistência para ciclos de venda de 6–8 meses.
Vendedor(a) / Consultor(a) Técnico-Comercial
- Conhecimento: noções de HVAC, contratos continuados e venda consultiva B2B.
- Habilidade: conduzir visita técnica, interpretar diagnóstico, negociar com facilities, compras, zeladoria e diretoria.
- Atitude: resiliência, prospecção ativa, organização e follow-up disciplinado sem depender do fundador.
Coordenador(a) de Atendimento / SLA
- Conhecimento: rotina preventiva/corretiva, SLA, agenda de campo e cláusulas de atendimento.
- Habilidade: organizar chamados, priorizar urgências, registrar retrabalho e comunicar status com objetividade.
- Atitude: senso de urgência, empatia operacional e disciplina de registro para transformar atendimento em dado.
Sequência de implantação
Primeiro tirar venda da memória
Formalizar discurso, pipeline, etapas, DoD, scripts e campos obrigatórios antes de exigir performance do vendedor.
Depois contratar para executar
O vendedor entra com rotina clara: prospecção, visita, diagnóstico, proposta, negociação inicial e CRM atualizado.
Por fim separar atendimento
Com volume maior, SLA e chamados corretivos deixam de ser tarefa reativa do Fran e ganham dono operacional.
4. KPIs e rotina de gestão
A WMM ainda precisa trocar sensação por dado. As metas iniciais abaixo servem como referência de instalação do sistema; a recomendação é recalibrar tudo com dados reais do primeiro ciclo de implantação.
Indicadores comerciais iniciais
Ritmo mínimo viável
15 min check-in comercialSemanal pipelineQuinzenal/Mensal 1:1Trimestral LPUSemestral sazonalidade
As rotinas são propositalmente curtas porque o fundador já opera com agenda fragmentada. O objetivo é instalar cadência, não criar reunião pesada que será abandonada.
Painel de indicadores por cadeira
| Cadeira | Indicador | Meta inicial | Frequência |
|---|---|---|---|
| Vendedor(a) Técnico-Comercial | Visitas técnicas ou diagnósticos realizados | 8 a 12 por mês | Semanal |
| Vendedor(a) Técnico-Comercial | Propostas enviadas | 4 a 6 por mês | Semanal |
| Vendedor(a) Técnico-Comercial | Conversão de proposta para contrato fechado | Baseline de implantação | Mensal |
| Vendedor(a) Técnico-Comercial | Ticket médio por contrato fechado | Acompanhar evolução contra LPU | Mensal |
| Vendedor(a) Técnico-Comercial | Tempo médio do ciclo comercial | Reduzir gradualmente o patamar de 6–8 meses | Trimestral |
| Atendimento / SLA | Chamados emergenciais dentro de 24h | ≥95% | Mensal |
| Atendimento / SLA | Retrabalho/corretiva sobre parque ativo | Manter ≤6% | Mensal |
| Comercial geral | Renovação de contratos | Manter ≥90% | Por vencimento |
| Comercial geral | Faturamento por indicação vs. prospecção ativa | Diversificar dependência de indicação | Trimestral |
Ritual de gestão recomendado
Check-in rápido
15 minutos para revisar visitas, propostas, bloqueios e próxima ação de cada oportunidade crítica.
Pipeline semanal
Revisão etapa a etapa: quem é o decisor, qual evidência existe, quando será o próximo follow-up e qual risco de esfriar.
Comitê de LPU
Revisão trimestral de custos, margem, preço por cliente/rede e risco de repetir contratos acostumados a preço baixo.
5. CRM e pipeline
O CRM recomendado para a fase atual deve ser simples, nacional ou de baixa fricção, com app mobile, múltiplos funis e baixo custo total. A recomendação do diagnóstico é testar Agendor e Moskit, com Pipedrive como alternativa se a WMM priorizar automação.
Funil de oportunidades
1
Lead IdentificadoIndicação, prospecção ativa ou inbound.
202
QualificaçãoICP, decisor e parque de máquinas.
203
Visita Técnica AgendadaCompromisso prático no calendário.
124
Diagnóstico RealizadoRelatório técnico gerado.
105
Proposta EnviadaEscopo, LPU e condições por escrito.
66
NegociaçãoObjeções, preço e prazo de decisão.
47
Ganho / PerdidoContrato assinado ou motivo de perda obrigatório.
2Definition of Done
Cada etapa só avança quando existe evidência mínima: dados do lead, decisor identificado, visita realizada, relatório gerado, proposta enviada por escrito, resposta do cliente e contrato assinado com primeira fatura emitida.
| Passagem de etapa | Só avança se... |
|---|---|
| Lead → Qualificação | Nome, empresa, contato, origem e primeiro interesse registrados no CRM. |
| Qualificação → Visita | Existe parque de máquinas relevante e decisor ou influenciador identificado. |
| Visita → Diagnóstico | A visita ocorreu e gerou registro técnico, ainda que preliminar. |
| Diagnóstico → Proposta | Escopo, LPU aplicada, condições comerciais e próximos passos foram enviados por escrito. |
| Proposta → Negociação | Cliente respondeu. Proposta sem retorno continua em follow-up, não vira negociação. |
| Negociação → Ganho | Contrato assinado e primeira fatura ou parcela emitida. |
| Qualquer etapa → Perdido | Motivo de perda obrigatório: preço, prazo, concorrente, projeto cancelado ou sem retorno. |
Critérios para escolher a ferramenta
Baixa fricção
Se o CRM exigir configuração complexa, o risco é comprar ferramenta e voltar para controles paralelos. A prioridade é adesão diária.
Campo e WhatsApp
O vendedor estará em visita técnica, telefone e WhatsApp. App mobile, lembretes e histórico rápido são mais importantes que automação pesada.
Custo previsível
Agendor e Moskit entram como opções coerentes para PME B2B. Pipedrive pode ser testado se a WMM aceitar maior sofisticação e cobrança em dólar.
Campos mínimos do CRM
Conta
Empresa, segmento, cidade, número de unidades, parque de máquinas e contrato atual.
Decisor
Nome, cargo, telefone, e-mail, influência na compra e objeção principal já percebida.
Oportunidade
Origem, etapa, valor estimado, próxima ação, probabilidade e motivo de perda quando existir.
Diagnóstico
Achados técnicos, fotos, risco operacional, proposta enviada e LPU aplicada para aquele cliente ou rede.
6. Rotina operacional e scripts
A rotina transforma o conhecimento tácito do fundador em processo replicável para vendedor júnior: CRM atualizado, prospecção em bloco fixo, visita com diagnóstico, proposta consultiva e follow-up com cadência. Os roteiros abaixo servem como playbook de execução diária, não como texto engessado.
Como usar estes roteiros
Objetivo: dar ao vendedor técnico-comercial um caminho claro para abrir conversa, qualificar, agendar visita, apresentar proposta e recuperar oportunidades sem depender da memória do Fran.
- Use o texto-base como guia, adaptando ao segmento: academia, hotel, condomínio, escritório, clínica ou rede de lojas.
- Após cada contato, registre no CRM: etapa, próxima ação, data, objeção principal, decisor envolvido e resumo da conversa.
- Não avance oportunidade sem próxima ação definida. Proposta sem retorno continua em follow-up, não vira negociação.
Mensagem-mãe da WMM
A WMM não vende apenas manutenção de ar-condicionado. A WMM vende continuidade operacional: a partir de hoje, você não tem mais um problema de ar-condicionado, você tem alguém responsável por resolver isso por você.
Essa mensagem deve aparecer na abertura comercial, no diagnóstico, na proposta e nas respostas de objeção. Ela desloca a conversa de preço para risco, previsibilidade e responsabilidade técnica.
Roteiro 1: prospecção ativa por telefone ou porta a porta
Abertura completa
Olá, [Nome], tudo bem? Aqui é [Vendedor], da WMM Soluções em Engenharia. A gente trabalha com manutenção preventiva e corretiva de ar-condicionado para empresas que não podem correr o risco de parar, como academias, hotéis, condomínios, clínicas e redes com operação diária. Posso te fazer uma pergunta rápida para entender se faz sentido eu continuar?
Se a pessoa permitir:
Hoje, se um ar-condicionado importante de vocês quebra numa sexta à tarde ou em um dia de maior movimento, quem resolve isso e em quanto tempo?
Depois de ouvir:
Entendi. O que a WMM costuma fazer é um diagnóstico técnico inicial, sem compromisso, para mostrar a situação real dos equipamentos, risco de parada e oportunidades de preventiva antes de virar emergência. Faz sentido eu passar aí esta semana ou na próxima para levantar isso sem custo?
Condução da conversa
- Se houver interesse: confirme endereço, parque aproximado de máquinas, melhor horário, pessoa que acompanha a visita e quem participa da decisão.
- Se pedir para enviar material: envie, mas já tente marcar próximo passo: "Te mando sim. Para eu não te mandar algo genérico, posso entender quantas máquinas vocês têm hoje?"
- Se disser que já tem fornecedor: valide sem confrontar: "Perfeito. A ideia não é trocar por trocar, é comparar risco, SLA e prevenção. Quando foi a última revisão técnica completa?"
- Se não for a pessoa certa: peça indicação direta: "Quem costuma cuidar de manutenção, facilities ou compras aí dentro?"
Registro mínimo no CRM: empresa, contato, cargo, canal, segmento, quantidade estimada de máquinas, dor citada, fornecedor atual, próxima ação e data.
Roteiro 2: primeiro contato por WhatsApp
Mensagem inicial curta
Olá, [Nome]. Tudo bem? Aqui é [Vendedor], da WMM Soluções em Engenharia. Vi que vocês têm uma operação em que ar-condicionado parado pode virar problema para clientes, equipe ou atendimento. A WMM atua com manutenção preventiva e corretiva com foco em reduzir parada e emergência. Hoje vocês têm alguém responsável por preventiva e atendimento rápido quando uma máquina para?
Se responder:
Boa. Para eu entender se existe oportunidade real de ajudar: quantas máquinas vocês têm aproximadamente e quando foi a última revisão preventiva?
Follow-up sem resposta
Oi, [Nome]. Passando só para fechar o ponto: minha ideia não é te mandar proposta agora. É entender se vale um diagnóstico técnico simples para mapear risco de parada e preventiva antes de virar emergência. Se esse tema não for com você, quem seria a melhor pessoa para eu procurar?
Regra: não insistir com a mesma mensagem. Cada novo toque precisa acrescentar contexto: risco de parada, preventiva, SLA, sazonalidade ou diagnóstico gratuito.
Após tentativas sem resposta: mover para standby no CRM, registrar motivo "sem retorno" e criar janela de retomada sazonal.
Roteiro 3: qualificação antes de agendar visita
| Bloco | Perguntas do vendedor | O que observar |
|---|---|---|
| Estrutura | Quantas máquinas vocês têm? Estão em uma unidade ou várias? Existe algum equipamento crítico para a operação? | Tamanho do contrato potencial, complexidade logística e urgência técnica. |
| Histórico | Quando foi a última manutenção preventiva? Já tiveram máquina parada em período de pico? | Risco de corretiva emergencial, negligência preventiva e oportunidade de diagnóstico. |
| Fornecedor atual | Hoje quem atende vocês? O atendimento é por contrato, chamado avulso ou equipe interna? | Concorrente instalado, modelo de compra e abertura para comparação. |
| Dor operacional | Quando acontece um problema, quem é cobrado internamente? Quanto tempo costuma levar para resolver? | Impacto político e operacional para o gestor decisor. |
| Decisão | Além de você, quem participa da decisão: manutenção, compras, financeiro, diretoria ou síndico? | Mapa de influenciadores e necessidade de proposta formal. |
| Próximo passo | Faz sentido marcarmos uma visita de diagnóstico para levantar situação real e riscos? | Critério de avanço para etapa "Visita Agendada". |
Roteiro 4: visita técnica consultiva com SPIN
| Etapa | Fala e perguntas | Saída esperada |
|---|---|---|
| Abertura | "Antes de falar de contrato, eu quero entender operação, equipamentos e pontos de risco. No fim da visita eu te digo o que eu faria se fosse responsável técnico por esse parque." | Cliente entende que a visita é diagnóstico, não venda direta. |
| Situação | "Quantas máquinas estão em operação? Quais ambientes não podem ficar sem climatização? Existe rotina de preventiva documentada?" | Mapa do parque, ambientes críticos e maturidade de manutenção. |
| Problema | "Quais máquinas mais dão chamado? Já houve reclamação de cliente, colaborador ou hóspede por falha de climatização? O que costuma atrasar o atendimento?" | Dores explícitas para usar na proposta. |
| Implicação | "Quando uma máquina para, o impacto fica só no custo técnico ou também vira problema de atendimento, receita, avaliação, produtividade ou imagem?" | Cliente verbaliza custo invisível da parada. |
| Necessidade | "Se existisse uma rotina preventiva com atendimento emergencial em até 24h e histórico técnico por equipamento, isso reduziria esse risco para vocês?" | Validação do valor antes de apresentar preço. |
| Fechamento | "Vou organizar os achados e te enviar uma proposta com escopo, preventiva, SLA e próximos passos. Quem precisa receber junto para a decisão andar?" | Compromisso de proposta, decisores e próximo retorno. |
Checklist da visita e diagnóstico
Antes da visita
Confirmar endereço, responsável local, horário, quantidade estimada de máquinas, restrições de acesso e se há decisor disponível.
Durante a visita
Registrar fotos, ambientes críticos, estado aparente, histórico relatado, riscos de parada e impacto operacional percebido.
Após a visita
Subir resumo no CRM, anexar fotos, definir escopo preliminar, janela de envio da proposta e próximo contato.
Critério de avanço
A oportunidade só vai para proposta quando há diagnóstico, decisor mapeado, escopo mínimo e próximo follow-up definido.
Roteiro 5: apresentação da proposta
Estrutura da conversa
- Retomar dor: "Na visita, os principais riscos que apareceram foram [risco 1], [risco 2] e [risco 3]."
- Conectar valor: "O objetivo da proposta é reduzir corretiva emergencial, dar previsibilidade e garantir resposta rápida quando algo crítico acontecer."
- Apresentar escopo: manutenção preventiva, corretiva, periodicidade, SLA, canais de atendimento e responsabilidades de cada lado.
- Mostrar investimento: apresentar preço depois de reforçar risco, continuidade operacional e custo de parada.
- Definir decisão: "Quem mais precisa validar? Qual prazo realista para decidirmos o próximo passo?"
Texto-base para fechamento
Minha recomendação é começar pelo plano que cobre preventiva e atendimento emergencial, porque o maior risco aqui não é só uma máquina quebrar. O risco é a operação ficar sem responsável claro, sem histórico e sem prazo de resolução. Se fizer sentido, eu proponho alinharmos hoje quem aprova internamente e já deixar uma data objetiva para retorno.
Não encerrar sem: próxima ação, responsável, prazo de decisão, objeção principal e status no CRM.
Rotina diária do vendedor
| Bloco | Atividade | Entrega obrigatória |
|---|---|---|
| Manhã · 1h | Atualizar CRM, revisar oportunidades sem próxima ação e listar prioridades de execução. | Pipeline limpo, tarefas criadas e nenhuma oportunidade ativa sem janela futura. |
| Manhã/Tarde | Executar prospecção ativa por telefone, WhatsApp, abordagem local e retomada de propostas paradas. | Contatos registrados, resultado de cada tentativa e próximos passos definidos. |
| Tarde | Realizar visitas técnicas e diagnósticos com roteiro SPIN. | Fotos, achados, dores, decisores, escopo preliminar e janela de envio da proposta. |
| Fechamento da rotina · 20-30 min | Fazer follow-up de propostas em aberto e atualização final do CRM. | Nenhuma oportunidade relevante sem interação registrada. |
| Semanal | Reunião de pipeline com Fran. | Revisão de etapa, valor, risco, objeção, próxima ação e decisão necessária em cada negociação. |
Roteiro 6: cadência de follow-up com mensagens
| Momento | Mensagem sugerida | Canal |
|---|---|---|
| Pós-visita | "[Nome], obrigado por me receber. Os principais pontos que identifiquei foram [achado 1], [achado 2] e [risco]. Vou organizar isso em proposta com escopo, preventiva e SLA para você avaliar com clareza." | WhatsApp + e-mail |
| Primeiro retorno | "Oi, [Nome]. Conseguiu receber a proposta? Minha sugestão é olharmos principalmente o escopo e o SLA, porque são os pontos que reduzem risco de parada. Quer que eu te ligue por 10 minutos para passar item a item?" | |
| Retorno consultivo | "Passando para acrescentar um ponto: quando a manutenção vira corretiva, normalmente o custo não fica só na peça ou visita. Entra perda de conforto, reclamação e urgência. Faz sentido revisarmos a proposta olhando por esse ângulo?" | WhatsApp ou ligação |
| Alinhamento de decisão | "Para eu não ficar te cobrando sem necessidade: em que momento vocês pretendem decidir isso? Existe alguém de compras, financeiro ou diretoria que eu deveria incluir na conversa?" | Ligação |
| Retomada planejada | "Vou deixar essa oportunidade em acompanhamento para não te incomodar fora de hora. Qual janela faz mais sentido para retomar: orçamento, renovação de contrato, pré-verão ou pré-inverno?" | CRM + lembrete |
| Sazonal | "[Nome], estou retomando porque estamos entrando em período crítico para preventiva. A melhor hora de evitar parada é antes do pico de uso. Faz sentido revisarmos o diagnóstico e atualizar os riscos atuais?" | Campanha em lote |
Roteiro 7: quebra de objeções
| Objeção | Resposta sugerida | Próximo passo |
|---|---|---|
| "Está caro." | "Entendo a preocupação com investimento. Posso te perguntar uma coisa? Quando uma máquina para, o custo fica só na manutenção ou também afeta cliente, equipe, atendimento e urgência? O que a WMM cobra não é só visita. É previsibilidade, preventiva e responsabilidade de atendimento em até 24h." | Comparar custo da parada com custo do contrato e revisar escopo. |
| "A empresa X cobra menos." | "Perfeito, preço menor existe mesmo. A comparação que eu sugiro é: esse fornecedor entrega preventiva documentada, histórico por equipamento, linha direta e SLA? Se entregar, ótimo. Se não entregar, estamos comparando coisas diferentes." | Pedir autorização para comparar escopo item a item. |
| "Já tenho fornecedor." | "Ótimo. Então a pergunta não é se você tem alguém, é se hoje você tem previsibilidade e resposta quando dá problema. Quando foi a última vez que vocês testaram SLA, preventiva e qualidade do histórico técnico?" | Oferecer diagnóstico sem compromisso para segunda opinião. |
| "Não é o momento." | "Sem problema. Só para eu organizar e não te incomodar fora de hora: qual é o momento certo? Virada de contrato, orçamento, pré-verão ou pré-inverno?" | Registrar janela de retomada no CRM. |
| "Manda por e-mail." | "Mando sim. Para eu não mandar algo genérico, me confirma duas coisas: quantas máquinas vocês têm e quem avalia manutenção internamente?" | Qualificar antes de enviar e agendar retorno. |
| "Preciso falar com compras/financeiro." | "Claro. Para facilitar a aprovação, posso te mandar uma versão resumida com risco, escopo, SLA e investimento. Faz sentido eu participar de uma conversa rápida com compras para explicar a diferença entre preço e contrato preventivo?" | Mapear decisor e marcar reunião de alinhamento. |
Roteiro 8: reunião semanal de pipeline com Fran
Perguntas fixas da reunião
- Quais oportunidades avançaram de etapa nesta semana?
- Quais propostas estão sem retorno relevante?
- Qual oportunidade depende de uma decisão técnica ou comercial do Fran?
- Qual negociação está parada por preço, prazo, decisor ausente ou falta de urgência?
- Quais visitas da próxima semana precisam de preparação técnica?
Saída obrigatória
A reunião não termina com "vamos acompanhar". Cada oportunidade revisada precisa sair com uma das quatro decisões:
- Avançar: próxima etapa e responsável definidos.
- Recuperar: mensagem ou ligação de follow-up definida.
- Standby: motivo e janela de retomada registrados.
- Perder: motivo real de perda registrado para aprendizado futuro.
7. Plano de ação
O plano foi desenhado para execução imediata, inclusive antes de contratação nova, respeitando o pedido do cliente por visibilidade do início ao fim.
Fundação
Base comercial
Validar mensagem-mãe e CVBA, escolher CRM, montar pipeline e DoD, migrar oportunidades, formalizar scripts e abrir processo seletivo.
Ativação
Rotina em campo
Contratar e treinar vendedor, iniciar rotina diária, aplicar cadência de follow-up, coletar KPIs e rodar reunião semanal de pipeline.
Calibragem
Ajuste por dados
Revisar taxas reais, ajustar metas, revisar LPU, avaliar backoffice/atendimento e consolidar relatório de implantação.
Escala
Expansão controlada
Planejar campanha sazonal, avaliar segundo vendedor ou divisão regional e revisar estrutura frente à meta de R$ 2 milhões.
Checklist operacional por fase
Fundação
- Validar mensagem-mãe com Fran e ajustar palavras que ele realmente usaria em reunião.
- Transformar CVBA em roteiro de proposta, apresentação e abordagem comercial.
- Escolher CRM entre Agendor, Moskit ou Pipedrive após teste prático.
- Configurar pipeline com etapas, DoD e campos obrigatórios.
- Migrar oportunidades ativas para o CRM, mesmo que de forma resumida.
- Abrir processo seletivo com o CHA técnico-comercial como guia de entrevista.
Ativação
- Contratar e treinar vendedor(a) com mensagem-mãe, CVBA, CRM, scripts e visita técnica acompanhada.
- Executar rotina diária: CRM, prospecção, visitas, follow-up e atualização final.
- Aplicar cadência de follow-up em propostas novas e antigas.
- Rodar check-in comercial e reunião semanal de pipeline com Fran.
- Começar coleta de KPIs sem cobrança prematura de meta fechada.
Calibragem
- Revisar conversões reais por etapa do funil e substituir referências por dados da WMM.
- Ajustar metas de visitas, propostas, fechamento e ciclo médio.
- Revisar LPU por cliente/segmento com base em margem, custo e histórico de preço.
- Avaliar se já existe volume para backoffice comercial ou atendimento/SLA dedicado.
- Consolidar relatório de implantação com visitas, propostas, contratos e receita gerada.
Escala
- Planejar campanha sazonal de preventiva antes dos picos de verão e inverno.
- Avaliar segundo vendedor ou divisão regional considerando SP, MG e RJ.
- Revisar mapa de cadeiras frente à meta de R$ 2 milhões e estrutura para R$ 3–4 milhões.
- Separar atendimento/SLA quando o volume começar a comprometer o foco comercial do fundador.
Entregáveis de controle
Roteiro comercial
Mensagem-mãe, CVBA, script frio, roteiro SPIN, objeções e perguntas de atração em um material consultável no celular.
CRM configurado
Pipeline, campos mínimos, DoD, motivo de perda, próxima ação e painel semanal de oportunidades.
Dashboard de rotina
Visitas, propostas, follow-ups, conversão por etapa, SLA, retrabalho, ticket médio e renovação.
Relatório de implantação
Aprendizados reais da operação para revisar metas, LPU, contratação, cadência e investimento de demanda.